Qui trouve garde

La Truckload Carriers Association aborde continuellement la question du recrutement et de la rétention des employés, alors que le resserrement du marché du travail et la pénurie de chauffeurs menacent de se poursuivre de façon exponentielle.

Durant le congrès qui s’échelonnait sur trois jours, cinq groupes de discussion ont été consacrés aux problèmes de ressources humaines auxquels l’industrie est confrontée, offrant des conseils aux gestionnaires et aux propriétaires de parc de véhicules à la recherche de solutions pour attirer de nouveaux talents, ou simplement pour garder les employés qu’ils ont déjà.

Des gestionnaires et des propriétaires de flotte, des experts en ressources humaines et des statisticiens bien au fait des tendances de l’industrie, ont convenu qu’il est tout aussi important de se concentrer sur la rétention que sur le recrutement – sinon plus – pour réduire la pénurie de main-d’œuvre au minimum.

Selon Tim Hindes, président-directeur général et co-fondateur de Stay Metrics, près de 60 pour cent des nouveaux chauffeurs embauchés vont commencer à chercher un nouvel emploi au cours des six premiers mois. Ce nombre est encore pire si l’on considère que 35 pour cent des nouveaux employés quittent leur emploi au cours des trois premiers mois.

L’incapacité de garder ses employés peut se traduire par des pertes importantes pour une entreprise,  d’autant plus que les coûts de publicité, d’embauche et de formation augmentent.

Trouver des employés n’est pas aussi facile qu’auparavant. La co-présidente de Driver IQ, Lana Batts, a qualifié les conditions de l’industrie d’indésirables, et a déclaré qu’avec un taux de chômage global si bas que la main-d’œuvre est considérée comme pleinement employée, le recrutement devient plus difficile et plus coûteux.

«Tous ceux qui veulent travailler travaillent», a-t-elle déclaré. «Il n’y a pas de nouvelles avenues à explorer, pas de nouveaux endroits où fouiller… Il vaut mieux miser sur la rétention.»

La valeur des commentaires

Recueillir les commentaires des chauffeurs et les prendre en considération a été présenté comme un facteur clé dans la rétention des employés.

Les sondages offrent un moyen d’interagir avec le personnel et de garder un œil sur les sources potentielles de frustration. Ils offrent également aux employés la possibilité de demeurer investis dans l’entreprise – ce qui les mènera à rester plus longtemps.

M. Hindes ajoute qu’un sondage devrait être effectué au moment de l’embauche, puis après quelques mois de travail afin de bien évaluer la façon dont les nouveaux employés s’ajustent, mais le simple fait de recueillir des données n’est pas suffisant.

Trevor Kurtz, directeur général de Brian Kurtz Trucking à Breslau, en Ontario, croit pour sa part que c’est ce que font les flottes avec l’information qui compte. Mettre en place les changements que les chauffeurs veulent voir peut entraîner de gros résultats. Et parfois, ces changements sont aussi simples que d’ajouter une machine à café dans la salle des chauffeurs ou mettre plus de poubelles dans le stationnement.

M. Kurtz ajoute qu’il garde maintenant des cartes-cadeaux dans sa poche, pour pouvoir montrer son appréciation aux chauffeurs qui le méritent et les récompenser spontanément.

Le président-directeur général de Nussbaum Transportation Services, Brent Nussbaum, affirme que son entreprise a obtenu de bons commentaires lorsqu’elle offrait de la nourriture. Les gestionnaires sont autorisés à commander de la nourriture pour les employés à tout moment, pour quelque raison que ce soit, et l’entreprise les remboursera. Pour s’assurer que tous les employés peuvent profiter de la prime, M. Nussbaum garde des contenants de nourriture sur le site afin que les chauffeurs ou ceux qui travaillent de soir puissent prendre un repas et l’emporter avec eux.

Il ajoute que cette pratique toute simple permet non seulement de faire en sorte que les employés se sentent valorisés, mais aussi de créer un esprit de camaraderie au travail.

«La nourriture les rassemble tous», explique-t-il.

Horaires flexibles

Alors que les demandes d’horaires flexibles ont souvent été associées aux jeunes travailleurs, les panélistes ont convenu que les demandes pour des trajets plus courts et plus de temps à la maison proviennent de tous les groupes d’âge.

Selon Wendell Erb, president-directeur général de Erb Group of Companies, la demande de flexibilité pourrait refléter certaines préoccupations de sécurité du chauffeur. Il est donc important d’examiner attentivement chaque demande.

«Les chauffeurs vieillissent et ils viennent me voir en disant : Wendell, je ne peux plus conduire la nuit comme je le faisais auparavant», a-t-il dit à titre d’exemple.

M. Erb ajoute que lorsqu’il s’agit de rétention, il est parfois plus facile et moins coûteux de se débarrasser de certains clients que d’essayer de remplacer les chauffeurs qui démissionnent à cause d’un expéditeur qu’ils n’aiment pas.

«Les chauffeurs veulent aller à l’endroit le plus souhaitable pour travailler. Personne ne veut aller chez un expéditeur qui vous charge à 17 heures pour vous laisser sortir à l’heure de pointe», explique-t-il dit.

Écouter les commentaires des employés au sujet des horaires, des avantages ou des relations avec les expéditeurs et les répartiteurs n’est peut-être plus quelque chose d’optionnel et qui paraît bien de faire dans une flotte. Mme Batts croit que les chauffeurs se rendent compte qu’ils peuvent choisir où mener leur carrière, et M. Kurtz ajoute qu’il a parlé avec des gestionnaires de flotte qui sont incapables de garder leurs chauffeurs, peu importe la somme d’argent.

«Je n’ai jamais vu un environnement comme celui dans lequel nous sommes maintenant», a-t-il déclaré.

N’oubliez pas la paie

Mme Batts comprend qu’un meilleur équilibre travail/vie personnelle soit en tête des listes de souhaits des chauffeurs, mais son panel a insisté sur le fait que l’argent est toujours un facteur.

En 1980, les chauffeurs gagnaient en moyenne 38 000$  US par année aux États-Unis. Ajusté en fonction de l’inflation, ce nombre s’élèverait aujourd’hui à plus de 111 000 $ par année. Mme Batts a laissé l’auditoire perplexe en demandant si quelqu’un connaissait une flotte qui offre ce salaire à ses chauffeurs aujourd’hui. (Tous les montants dans l’article sont en dollars américains.)

Alors que certaines flottes paieront jusqu’à 75 000 $ par année, ce montant pourrait ne plus être suffisant pour les chauffeurs qui jugent que cela ne vaut pas le temps passé loin de leurs enfants, a-t-elle dit.

Avec les primes à la signature et les primes de référence, et l’augmentation des indemnités journalières et des taux par kilomètre, les flottes pensent peut-être qu’elles en font assez en termes de compensation, mais elles oublient que les chauffeurs cherchent encore à obtenir plus d’argent.

Mme Batts parie que si les flottes sont capables d’atteindre le bon nombre, elles vont réduire leur pénurie de chauffeurs, même sans offrir d’horaires flexibles ou d’autres avantages.

«Les gens étaient prêts à travailler dans le nord, dans des conditions vraiment horribles, parce que cela était vraiment payant», a-t-elle dit. «Nous avons bien un problème de rémunération.»

Karen Smerchek, présidente de Veriha Trucking, a déclaré lors d’une séance que son entreprise avait tenté de résoudre le problème non seulement en augmentant les salaires, mais aussi en supprimant le stress et l’incertitude liés à la paie des chauffeurs en offrant un salaire minimum garanti.

Il a fallu quelques essais et erreurs avant de proposer un salaire minimum de base. Lorsque chaque chauffeur s’est fait offrir le même salaire minimum garanti, la productivité de certains chauffeurs a diminué. Mme Smerchek explique que lorsque l’entreprise a établi un lien entre le minimum garanti et le kilométrage parcouru, sans que deux chauffeurs aient le même montant garanti, le problème a été résolu.

Le problème de rémunération peut s’étendre au-delà des embauches récentes ou futures. Les guerres de salaires peuvent éloigner les employés de longue date qui se sentent sous-évalués, croit Tim Hindes. Il est donc tout aussi important de vérifier avec eux que d’interroger les nouveaux employés. S’ils sont frustrés par de petites choses, ils peuvent aller où se trouve l’argent, ou du moins où ils croient qu’ils seront entendus.

N’exagérez pas

Le fait d’améliorer les salaires, la flexibilité et les avantages sociaux peut certainement aider à attirer et à fidéliser les employés, croit M. Hindes mais, si les recruteurs exagèrent, cela pourrait nuire aux résultats des ressources humaines à long terme.

La plupart des chauffeurs qui démissionnent au cours des six premiers mois le font parce qu’ils sont déçus par la réalité de leur environnement de travail, en comparaison avec ce qu’on leur avait promis lors du processus d’embauche, a constaté M. Hindes.

L’exagération et les promesses intenables des recruteurs mènent à la déception et à la frustration hâtives des nouveaux employés, et peuvent les inciter à aller voir si l’herbe est plus verte ailleurs. Mais si vous établissez des attentes raisonnables, vous n’effraierez pas nécessairement les employés potentiels. Au contraire, les entreprises établissent un lien de confiance lorsqu’elles parlent aux travailleurs potentiels des aspects négatifs d’un environnement de travail.

Qu’ils augmentent les salaires ou qu’ils offrent une valeur ajoutée en termes d’avantages et de flexibilité, les employeurs pourraient également devoir changer la manière dont ils annoncent leurs emplois. Mme Batts a expliqué que la plupart des flottes sont devenues extrêmement inclusives en ajoutant, par exemple, plus de femmes et de membres des minorités visibles dans leurs rangs, mais elles n’ont pas modifié les offres d’emploi pour refléter ces pratiques d’embauche. Le manque d’offres d’emploi destinées aux femmes, ou s’adressant aux candidats potentiels dans leur langue, laisse plusieurs bassins d’emplois potentiels inexploités.

«Notre état d’esprit dit une chose», de conclure Mme Batts. «Nos annonces disent autre chose.»