Les flottes repensent leurs stratégies d’approvisionnement en pièces alors que la disponibilité, l’allongement des cycles commerciaux et l’IA transforment l’entretien

Il est conseillé aux flottes d’élaborer leurs stratégies de gestion des pièces en fonction de la disponibilité des véhicules, plutôt que de chercher simplement à réduire au minimum les coûts d’inventaire. Elles devraient s’appuyer sur les données pour déterminer quelles pièces méritent d’être gardées en inventaire, en fonction de leur utilisation, de leur disponibilité et des conséquences de ne pas les avoir sous la main au moment où elles sont nécessaires.

Cela nécessite de croiser l’historique des réparations et les données sur les défaillances avec la disponibilité des pièces, la performance des fournisseurs et le coût opérationnel lié à l’immobilisation d’un camion, ont expliqué des experts en entretien de flottes lors d’un webinaire de notre publication sœur trucknews.com commandité par Fullbay.

«Les coûts d’entretien sont importants, mais des réparations moins coûteuses ne servent pas à grand-chose si le camion ne peut pas reprendre la route et livrer son chargement en toute sécurité», a déclaré Tim Livingstone, directeur de la flotte, des installations et des carburants chez Kriska Transportation Group (KTG).

Et les conséquences des temps d’immobilisation peuvent aller bien au-delà du camion lui-même. Pour Mike McDonald, vice-président de la préparation de la flotte chez B-H Transfer, une flotte de camions-citernes établie en Géorgie, la disponibilité consiste également à maintenir le chauffeur dans le camion qui lui est attitré, où son matériel roulant et celui propre au transport par citerne, notamment les raccords du système de déchargement, les coupleurs et les outils, sont prêts à être utilisés. Affecter un chauffeur à un camion de remplacement peut entraîner des retards supplémentaires et de la frustration.

Dans l’atelier, la disponibilité des pièces peut quant à elle avoir une incidence directe sur la productivité des techniciens. Peter Cooper, PDG d’Ascend Consulting, affirme que lorsqu’il demande aux techniciens ce qui les empêche d’accomplir davantage de travail, le même problème revient constamment.

«C’est toujours la même chose : “Je n’ai pas la pièce dont j’ai besoin, la bonne pièce au moment où j’en ai besoin”», a-t-il indiqué. «Pouvoir disposer de la bonne pièce et être en mesure de se la procurer est essentiel. Parce qu’il faut bien l’admettre, de nos jours, nous ne remettons plus les pièces à neuf à l’interne. Ce n’est plus comme lorsque j’ai commencé dans l’industrie, alors que nous remettions certains composants en état. Aujourd’hui, on se contente de “retirer et remplacer”. Alors, sans les pièces, rien ne peut être fait.»

La gestion des pièces devient donc un exercice d’équilibre : les flottes doivent maintenir des stocks suffisants pour éviter les immobilisations inutiles, sans toutefois en accumuler au point d’immobiliser des capitaux dans des pièces à faible rotation.

M. Livingstone affirme que l’approche de KTG a considérablement évolué depuis la pandémie, période durant laquelle la flotte «essayait de faire des réserves comme des écureuils». Aujourd’hui, l’entreprise s’appuie sur l’historique des réparations et les travaux planifiés pour déterminer les composants dont elle est le plus susceptible d’avoir besoin. Elle met également à l’essai un programme de consignation avec un concessionnaire afin de garder certaines pièces d’origine à sa disposition sans avoir à assumer elle-même la totalité des coûts liés à leur stockage.

«Nous avons accès aux pièces d’origine sans avoir à conserver ce type de pièces coûteuses dans notre inventaire», a-t-il affirmé.

Cette entente permet également de transférer au fournisseur une partie du travail lié à la gestion des stocks. Lorsque KTG détermine qu’elle a besoin d’une pièce différente ou d’un autre numéro de pièce, le concessionnaire peut l’ajouter à son inventaire, tout en signalant les stocks dormants qui ne sont plus utilisés. «C’est en quelque sorte une façon pour nous de tirer parti du temps et de la main-d’œuvre de quelqu’un d’autre afin de nous aider à mieux gérer notre magasin de pièces.»

M. Livingstone a indiqué que le projet pilote s’est concentré sur des composants de tracteurs, notamment les capteurs de NOx, les blocs optiques de phares, les modules ABS et d’autres pièces électroniques.

B-H Transfer examine également de plus près les pièces qui méritent une place sur ses tablettes. M. McDonald a indiqué que la flotte a récemment travaillé avec un stagiaire qui a réalisé une analyse assistée par l’intelligence artificielle afin d’évaluer les niveaux de stocks, les quantités minimales et maximales ainsi que les pièces qui ne sont plus utilisées. À partir de ces résultats, il a élaboré un guide d’approvisionnement en pièces.

L’exercice a montré que les perceptions au sein de l’atelier ne correspondaient pas toujours aux données.

«Certaines des pièces que des techniciens, et même des gestionnaires d’atelier, estimaient absolument nécessaires de garder en stock n’étaient tout simplement pas vraiment utilisées», a souligné M. McDonald. Il a ajouté qu’un technicien pouvait avoir l’impression d’avoir utilisé un composant particulier quelques semaines auparavant, alors que les données réelles sur les transactions montraient que sa dernière utilisation remontait en fait à 18 mois.

«Les données doivent guider toutes nos décisions», a-t-il fait part.

Les deux flottes utilisent des rapports sur les stocks n’ayant enregistré aucun mouvement depuis 30, 60 ou 90 jours afin de repérer les pièces susceptibles de prendre la poussière. Mais décider quelles pièces retirer de l’inventaire ne se résume pas à examiner leur fréquence d’utilisation.

M. Cooper estime que les flottes devraient aller au-delà du simple taux de rotation des stocks et tenir compte de la disponibilité chez les fournisseurs ainsi que du coût des temps d’immobilisation lorsqu’elles déterminent quelles pièces doivent être gardées en stock. Une pièce peut être utilisée fréquemment, explique-t-il, mais si un fournisseur est en mesure de la livrer de façon fiable avant que les travaux de réparation n’atteignent l’étape où elle devient nécessaire, il n’est peut-être pas pertinent de la conserver en stock. «Il faut faire preuve de discernement en tenant compte de la disponibilité des pièces et du taux de satisfaction des commandes du fournisseur», a-t-il lancé.

M. McDonald a indiqué que sa flotte conserve relativement peu de pièces de camions en stock, puisque de nombreux composants peuvent être livrés en un jour ou deux. En revanche, la nature plus spécialisée des pièces de citernes peut justifier le maintien de stocks suffisants pour une à deux semaines. Cela comprend notamment des pièces comme les valves et les boyaux de remorques-citernes, qui peuvent être difficiles à obtenir localement, ainsi que les échelles et les ailes de citernes, qui peuvent être nécessaires pour remettre rapidement en service un équipement endommagé.

La standardisation réduit la complexité de la gestion des pièces

Les flottes peuvent réduire le nombre de pièces qu’elles doivent garder en stock en standardisant les spécifications de leur matériel roulant avant même que les camions ou les remorques ne soient mis en service.

M. Livingstone a indiqué que la standardisation est devenue une priorité importante chez KTG, qui travaille dès l’établissement des spécifications avec les fabricants afin d’uniformiser autant que possible des composants comme les freins, les valves, les suspensions, les systèmes ABS et l’éclairage dans l’ensemble de sa flotte. Même des changements relativement mineurs peuvent compliquer la gestion du magasin de pièces, a-t-il souligné.

B-H Transfer exploite des camions d’une seule marque, ce qui, selon M. McDonald, simplifie la gestion des pièces du côté des tracteurs. La situation est toutefois plus complexe pour les citernes, dont la taille des pneus, les valves et d’autres composants peuvent varier en fonction des exigences de dégagement et des produits transportés.

L’allongement des cycles de remplacement modifie la demande de pièces

L’équation des pièces se complexifie alors que les flottes conservent leur matériel roulant plus longtemps dans un contexte de récession du transport de marchandises qui dure depuis quatre ans.

M. Livingstone a indiqué que KTG avait historiquement un cycle de remplacement relativement court, mais que les conditions du marché ont changé la donne. La flotte est passée d’un cycle d’environ trois ans à près de quatre ans, certains camions demeurant en service pendant cinq ou six ans selon leur utilisation.

Cette situation a entraîné une hausse des coûts de réparation et d’entretien par mille parcouru. «Remplacer le système One Box sur un camion qui affiche désormais un kilométrage élevé peut rapidement coûter de 15 000 à 20 000 $, selon l’ampleur des travaux nécessaires.»

«Nous investissons des sommes assez importantes pour ensuite remplacer le camion et repartir à neuf», a déclaré M. Livingstone. Il ajoute que le défi consiste à déterminer jusqu’à quel point il est judicieux de continuer à investir dans un camion vieillissant avant de le remplacer.

Prédire la prochaine défaillance

Parallèlement, les flottes commencent à utiliser les données non seulement pour déterminer quelles pièces elles devraient garder en stock, mais aussi pour prévoir quels composants pourraient devoir être remplacés avant de tomber en panne.

M. McDonald estime qu’environ 30% des remplacements de composants effectués par B-H Transfer sont désormais réalisés de façon préventive, avant qu’une défaillance ne survienne, en fonction de la durée de vie prévue des composants. La majorité des réparations demeurent toutefois effectuées de manière réactive.

Chez KTG, la proportion de réparations prédictives est «beaucoup plus élevée», selon M. Livingstone, qui attribue cette situation à un projet pilote utilisant un outil d’entretien prédictif basé sur l’intelligence artificielle.

La technologie s’est révélée efficace, mais le recours à l’entretien prédictif sur du matériel encore sous garantie comporte un compromis. Remplacer un composant avant qu’il ne tombe en panne peut permettre d’éviter une défaillance sur la route, mais la flotte risque de devoir assumer elle-même le coût de la réparation puisque la pièce n’est pas encore défectueuse au sens de la garantie.

Selon lui, une approche préventive peut néanmoins être avantageuse financièrement, même si la flotte doit assumer le coût de la pièce. Les composants susceptibles d’immobiliser un camion coûtent généralement moins de 1 000 $, tandis qu’une seule journée d’immobilisation peut coûter au moins 400 à 500 $, avant même de tenir compte des salaires, des frais d’attente et des autres dépenses.

Et pour M. Cooper, c’est précisément là que la stratégie de gestion des pièces rejoint l’enjeu de la disponibilité des véhicules : les flottes doivent comprendre non seulement le coût d’un composant, mais aussi ce qu’elles risquent de perdre si celui-ci n’est pas disponible au moment où elles en ont besoin. Les ateliers de réparation et les fournisseurs peuvent eux aussi accorder trop d’importance au prix, sans d’abord chercher à comprendre les priorités opérationnelles du client.

«C’est là le problème dans notre industrie : nous ne posons pas la question», a affirmé M. Cooper.

Il se souvient avoir travaillé sur une remorque frigorifique canadienne immobilisée à Des Moines, en Iowa, à la suite d’une défaillance de roue. Le moyeu nécessaire se trouvait à Toronto, et son expédition pour une livraison le lendemain devait coûter environ 1 400 $. Or, la remorque transportait pour environ 200 000 $ d’épinards et ne disposait que d’un délai limité pour atteindre Toronto afin que la cargaison puisse encore être vendue comme produit frais.

Attendre une option d’expédition moins coûteuse risquait de retarder la livraison. Lorsque M. Cooper a proposé l’option de livraison accélérée, le client l’a donc approuvée immédiatement.