COVID-19: l’approche proactive du Groupe Morneau

Avec 21 terminaux à travers le Québec, plus de 1 200 employés et un important réseau de transport de charges partielles, le Groupe Morneau a été extrêmement proactif dans la gestion de la crise de la COVID-19. Avant même que l’Organisme mondial de la santé ne déclare l’état de pandémie, le 11 mars, on était prêt à activer le plan d’action.

«Dès que la menace du coronavirus a été soulevée, et cette menace arrivait rapidement, notre vice-président aux ressources humaines, Sylvain Gagnon, a commencé à suivre son évolution de près et a pris le leadership du plan de contingence avec mon équipe», explique Catherine Morneau, directrice, Opérations et administration. «Déjà, nous nous mettions en mode proactif, à savoir qui allait faire quoi si la menace se concrétisait pour que nous soyons capables de déployer nos mesures rapidement.»

Établir la chaîne de commandement

Dans ces moments-là, l’identification des rôles et responsabilités sont d’une extrême importance. Avec le nombre de sites et d’employés – Groupe Morneau préfère parler de collaborateurs – il faut une coordination efficace pour éviter que chacun commence un peu n’importe quoi, n’importe où. Une chaîne de commandement doit être établie.

Le Groupe Morneau a adopté un modèle responsabilisant, ce qui signifie que des rôles et des responsabilités sont établis, mais les informations qui proviennent du terrain sont primordiales et on encourage l’implication de tous.

Trois points d’ancrage aident la direction de Groupe Morneau dans sa prise de décision, et pas seulement en temps de crise : le collaborateur (sa santé, sa sécurité, son bien-être); les clients, dont les besoins changent à tous les jours, et la pérennité de l’entreprise.

«Il faut éviter de faire de longues réunions», indique Catherine Morneau. Les décisions se prennent au sein d’un comité d’urgence qui se parle quotidiennement. «À tous les jours, je connecte tous mes superviseurs et directeurs. On fait le bilan de la journée, on répond aux questions. Même si on fait un gros comité qui met en place des belles procédures, si, dans les opérations quotidiennes, ce n’est pas cohérent ou si l’information ne se rend pas, on passe à côté du but», poursuit Mme Morneau.

Le comité s’occupe de réfléchir à toutes les mesures, même les plus terre-à-terre, par exemple, de fournir aux chauffeurs du désinfectant pour nettoyer les volants à tous les jours, même si c’est en rupture de stock partout.

«C’est ça, les vrais problèmes», de dire Catherine Morneau. «On peut bien mettre des grosses procédures en place, mais si ce que le chauffeur veut, c’est du désinfectant, alors quelqu’un part à la chasse pour lui en trouver. Et si quelqu’un en trouvait quelque part sur la route, il est autorisé à en acheter et l’entreprise lui rembourse.»

Être proactif

Le comité COVID-19 de Groupe Morneau a commencé à prendre des mesures avant même que le gouvernement n’en demande.

«Dès le 9 mars, un comité a été formé. Il a commencé à évaluer les besoins et à déterminer qui on pourrait s’adjoindre dans les équipes», explique Estelle Vasquez, responsable des communications internes au Groupe Morneau. «Quand les annonces [de pandémie] ont commencé à se rapprocher, on savait déjà quelles mesures nous pouvions commencer à prendre et qu’est-ce qu’on pouvait adapter.»

Finalement, quand le jeudi 12 mars, les annonces de quarantaines ont commencé à sortir, l’équipe de gestion de crise a communiqué une série de mesures.

«Nous nous sommes assurés que nos collaborateurs aient tous les renseignements possibles, qu’ils sachent à qui s’adresser, qu’ils soient informés des premières règles que nous mettions en place.»

Le comité est composé des gens possédant l’expertise en lien avec une gestion de crise. Les leaders en ressources humaines et en santé sécurité jouent un grand rôle dans le comité. Il y a aussi le côté opérationnel qui voit notamment au plan de continuité des affaires et à toutes les procédures à mettre en place.

«Il faut des gens disponibles. Le mot d’ordre que j’ai donné aux gens des opérations dès le jour 1, c’est de déplacer toute rencontre non essentielle et de se concentrer à être sur le terrain avec vos équipes. Vous allez être en communication constante et, surtout, à l’écoute des gens sur le terrain pour ensuite ramener les informations dans le comité des procédures», explique Catherine Morneau.

Mme Morneau souligne l’importance de ne pas se laisser distraire par tout ce qu’on entend quant à ce que d’autres entreprises ont fait. «Il faut vraiment se concentrer sur les besoins à court terme de nos collaborateurs et de nos clients.»

Communiquer : une priorité

«Évidemment, nos gens de communications et de marketing, qui s’occupent du site web et des communications, ont dû embarquer rapidement», souligne Catherine Morneau. «Les communications, c’est un volet majeur.»

Rapidement, on a mis en ligne un site web consacré aux communications entourant la COVID-19. «Après la mise en ligne, nous en avons fait l’annonce sur les réseaux sociaux et communiqué l’information aux clients», explique Martine Bernier, consultante en communications externes. Ce site s’adresse aux partenaires, aux fournisseurs et aux collaborateurs du Groupe Morneau. «Il est vraiment axé sur nos mesures et nos actions en lien avec la COVID-19, et tout est fait de façon complètement transparente.»

Les communications doivent être les plus courtes et les plus claires possibles, indique Estelle Vasquez. «On veut que les gens se concentrent sur les informations qui sont les plus importantes. Souvent, nos communications sont sous points de forme, par exemple, lorsque nous demandons des mesures d’hygiène. Ce n’est pas le temps des belles phrases, c’est le temps de l’action et de rassurer les gens en leur donnant des instructions claires.»

Les gens des communications diffusent et mettent à jour régulièrement les informations via différents supports, par exemple les babillards et les tablettes des chauffeurs. «Nous nous en servons pour communiquer les messages importants. Il est difficile d’avoir des communications formelles de vive voix avec les chauffeurs et les manutentionnaires, mais nous nous assurons qu’ils reçoivent les communications des gestionnaires», explique Mme Vasquez.

Il faut aussi savoir quand une communication spéciale est nécessaire. Le président, André Morneau, a fait une communication «de cœur», qui était essentielle dans le contexte. «On avait besoin de quelque chose de plus grand que les communications formelles», de dire Catherine Morneau.

«Les gens doivent sentir que nous sommes super présents et super conscients tout en n’étant pas alarmistes et agités», poursuit Mme Morneau. «Ce qu’il faut absolument éviter, c’est que les gens sentent que la gestion est agitée. Ils doivent sentir qu’elle est efficace, rapide et coordonnée. Ils ont besoin d’être rassurés et sentir qu’ils peuvent compter sur une équipe de leaders solide.»

Personne ne sait combien de temps cette crise va durer; il est donc important de tenir dans la durée. Il faut éviter de tout mettre sur les épaules de quelques personnes, mais mettre en place une dynamique d’entraide mutuelle.

«On va avoir beaucoup de résilience, de conscience au quotidien, parce que la situation va changer, le niveau d’urgence va parfois aller en augmentant, parfois en diminuant. On ne doit pas baisser la garder trop vite», prévient Catherine Morneau. «Les mots d’ordre dans le groupe, c’est adaptation, résilience et entraide. Et garder le focus sur les vraies priorités.»

Transition à la maison

Tous les collaborateurs qui doivent interagir avec les chauffeurs et les manutentionnaires doivent assurer une présence au bureau, mais plusieurs employés ont été appelés à faire du télétravail. Cela a nécessité une certaine adaptation.

«Nous avons fourni au personnel administratif ce dont il avait besoin pour travailler à distance. Pour les gens des opérations, c’est un peu plus compliqué, car ils doivent être sur le terrain», constate Estelle Vasquez. «Nous avons mis en place plusieurs procédures, allant de ne pas partager votre stylo ou votre chaise à nettoyer son espace de travail à l’arrivée et au départ. Nous avons fait beaucoup de conscientisation à l’importance de se laver les mains.»

Un guide expliquant quelques règles importantes a été distribué, rappelant l’importance de bien s’installer pour travailler à la maison et se mettre en condition de travail (comme ne pas passer sa journée en pyjama), et d’appeler ses collègues régulièrement

«Nous encourageons les réunions vidéo», indique Catherine Morneau. «Ce n’est pas un contact humain mais au moins on peut se voir. Comme ça, on rompt un peu l’isolement.»

 

Steve Bouchard écrit sur le camionnage depuis plus de 20 ans, ce qui en fait de loin le journaliste le plus expérimenté dans le domaine au Québec. Steve est le rédacteur en chef de l’influent magazine Transport Routier, publié par Newcom Média Québec, depuis sa création en 2000. Il est aussi le rédacteur en chef du site web transportroutier.ca, il agit comme rédacteur conseil du magazine L’automobile et il contribue aux magazines Today’s Trucking et Truck News.

Steve rédige aussi le bulletin électronique de Transport Routier, Les nouveautés du routier, et il participe à l’élaboration des stratégies de communication pour le salon ExpoCam de Montréal, propriété de Newcom.

Steve est détenteur d’un permis de conduire de classe 1 depuis 2004 et il est le seul journaliste de camionnage au Québec à avoir gagné des prix Kenneth R. Wilson de la Presse spécialisée du Canada, l’or et l’argent deux fois chacun.

Steve a occupé la présidence et la présidence du Conseil du Club des professionnels du transport du Québec et il représente les médias au comité des fournisseurs de l’Association du camionnage du Québec. En 2011, il a reçu le prestigieux prix «Amélioration de l’image de l’industrie» remis par l’Association du camionnage du Québec.

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