Le repreneuriat : un ancrage pour le futur économique du Québec

Environ 6 000 PME de taille moyenne devraient être cédées au Québec au cours des cinq prochaines années. Le principal risque demeure l’absence de relève identifiée, ce qui peut mener à la vente de ces entreprises à des intérêts étrangers. Le repreneuriat s’impose donc comme un enjeu stratégique de souveraineté économique et régionale.

C’est afin de mieux éclairer cette réalité que CargoM, en collaboration avec le Fonds de solidarité FTQ et le Club de Trafic de Montréal, a organisé un panel réunissant de grands dirigeants d’entreprises logistiques québécoises, tous confrontés — ou sur le point de l’être — aux défis du repreneuriat.

Un moment charnière

Les intervenants ont chacun leurs motivations propres pour reprendre ou transférer leur entreprise, mais il s’agit rarement d’un parcours entièrement planifié. Dans certains cas, la relève familiale s’impose naturellement, comme pour Andreea Crisan, PDG d’Andy Transport, Charles Raymond, PDG de Ray-Mont Logistics, ou encore Stéphane Chevigny, président du Groupe Intersand.

Dans d’autres situations, une opportunité subie devient un véritable projet de vie, comme ce fut le cas pour Pamela Lucas, directrice des ventes chez TSMP. Pour Laurent Tourigny, président de Trac-World, le repreneuriat est plutôt le fruit d’un choix réfléchi, à la suite d’un détour professionnel.

«Le processus de succession, c’est davantage un moment dans une vie où on réalise que notre équipe va nous dépasser. Il faut alors être capable de laisser la route à ceux qui sont de meilleurs conducteurs que nous-mêmes», a-t-il déclaré.

Cette étape représente un moment clé dans la vie d’une entreprise et s’inscrit généralement dans un processus long et exigeant, comme l’a souligné M. Chevigny, qui prévoit céder Intersand à ses enfants.

«On pense au début du processus que ça va être rapide et facile, mais c’est parce qu’on creuse en surface. Quand on commence à entrer dans les couches de peinture, on s’aperçoit que ça demande du temps et de la préparation.»

D’où l’importance de commencer le plus tôt possible.

Les défis

Le transfert d’entreprise comporte son lot de défis. L’un des plus importants demeure le choc identitaire. Même lorsque le nouveau dirigeant œuvre au sein de l’entreprise depuis plusieurs années, l’écosystème organisationnel change inévitablement.

«Il y a tout à rebâtir. Il faut revalider les relations, gagner la confiance des employés, leur redonner la médaille et apprendre à travailler ensemble d’une façon différente», a indiqué Mme Crisan.

À ce choc identitaire s’ajoute le défi de la reconnaissance de la nouvelle autorité. Certains employés continuent de se référer à l’ancien dirigeant, ce qui peut compliquer la transition.

«C’est difficile pour le repreneur de remplacer le propriétaire-fondateur. Ça demande d’être encore plus compétent que ce qu’on a acquis au fil des années», a expliqué M. Tourigny, qui recommande au cédant de rediriger volontairement les décisions vers le repreneur.

Il a également souligné un aspect souvent négligé : le remplacement de l’ancien poste occupé par le repreneur, qui ne doit pas être confié à la légère.

Cette nouvelle autorité génère aussi des attentes chez les employés et les partenaires externes. Il devient donc essentiel de bien les gérer, tout en définissant clairement la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise.

«On a posé ça très clairement au début du processus, quand j’ai embarqué il y a 20 ans. Aujourd’hui, ce sont les mêmes valeurs, la même mission et la même vision», a affirmé M. Raymond.

Pour M. Chevigny, la communication, particulièrement en contexte familial, demeure le principal enjeu. «Communiquer entre membres de la même famille, c’est d’un autre niveau. On n’ose pas toujours se dire les vraies affaires, et parfois on se les dit trop vite. Ça demande beaucoup de préparation.»

Le transfert est aussi un moment émotionnel pour l’organisation. «Il faut que le passeur lâche prise et offre sa confiance lorsqu’il laisse l’autre génération diriger l’entreprise, le tout dans le respect.»

Dans le cas des passations familiales, la mise en place d’un conseil de famille peut s’avérer utile afin de gérer les enjeux plus personnels.

Petits conseils pour les acheteurs…

Les panélistes ont également partagé plusieurs conseils à l’intention des personnes impliquées dans un transfert d’entreprise, tant du côté des acheteurs que des vendeurs.

Pour les acheteurs, le message est clair : ne pas acheter une entreprise uniquement pour l’argent, mais pour la passion. «Faites-le parce que vous aimez ce que vous faites. L’argent sera une conséquence, pas la raison», a partagé M. Raymond.

Il est également crucial de savoir ce que l’on veut. Mme Crisan recommande de définir ses objectifs, de développer son réseau et de se bâtir un véritable pipeline d’opportunités, appuyé par un plan d’affaires solide et une vision claire.

Savoir se positionner implique aussi de savoir dire non. «Parce que dans l’entreprise, plusieurs pensent que, puisqu’on est propriétaire, tout doit être oui. Un acquéreur doit apprendre à dire non et ne pas s’intéresser à tous les projets», a confié M. Tourigny.

… et pour les vendeurs

Du côté des vendeurs, la première étape consiste à bien se comprendre soi-même : son rôle futur, ses valeurs et ses attentes. Une préparation inadéquate peut avoir des conséquences coûteuses.

«Beaucoup de gens commencent le processus sans avoir réglé leurs affaires ou fait le ménage dans leur entreprise. Ça peut coûter cher à toutes les parties», a indiqué Mme Crisan.

Le conseil le plus important demeure toutefois la capacité à lâcher prise. «Il faut accepter de laisser aller des morceaux et comprendre que quelqu’un peut faire ce qu’on faisait — et parfois mieux», a expliqué M. Chevigny.

Cela implique de reconnaître les compétences et la passion du repreneur. «Il faut lui laisser sa place à un certain moment, tout en étant très bien accompagné pour s’assurer que tout se passe harmonieusement», a conclu Mme Lucas.

Que réserve le futur?

Interrogés sur l’avenir du secteur de la logistique, les panélistes ont partagé des visions nuancées.

M. Raymond se montre plus pessimiste, notamment en raison du contexte américain et des incertitudes macroéconomiques. Mme Crisan, pour sa part, se dit prudemment optimiste, observant certains signes de reprise.

«Je ne suis pas prête à dire que c’est réglé, mais je vois des joueurs qui bougent. Je pense que ça va se stabiliser d’ici l’été, avec des concessions à faire», a-t-elle affirmé.

Le secteur fait face à de lourdes tendances : automatisation graduelle, pression accrue sur la rapidité et la fiabilité, et attentes clients toujours plus élevées. M. Chevigny s’inquiète particulièrement des enjeux de productivité.

«Nos camionneurs travaillent trop fort. Des organisations comme le CN, le CP et le Port de Montréal ont encore des efforts à faire pour gagner en efficacité», a-t-il déclaré.

Pour M. Tourigny, la logistique demeure un service essentiel, dont la réussite repose avant tout sur la main-d’œuvre humaine. «Ce n’est pas demain matin qu’on aura des camions sans chauffeurs ou des robots pour charger les bateaux. On va s’améliorer et s’aider avec la technologie.»

Un mot-clé fait toutefois l’unanimité : l’adaptation.

«Il faudra faire preuve de flexibilité, de créativité et s’appuyer sur les outils technologiques pour toujours aller un peu plus loin», a conclu Mme Lucas.