Selon un panel d’experts, le ralentissement n’est pas une raison pour relâcher les initiatives en matière de RH

Les marchés du fret ont ralenti, mais plusieurs dirigeants de l’industrie soulignent que c’est le moment pour les flottes d’être plus stratégiques et sélectives dans leurs pratiques d’embauche plutôt que de détourner leur attention des programmes de ressources humaines.

Selon Linda Young, vice-présidente des ressources humaines et du développement du personnel chez Bison Transport, le développement des talents et la planification de la succession passent au premier plan lorsque l’urgence de pourvoir les postes est moindre que sur le marché très concurrentiel de l’embauche de ces deux dernières années.

Elle s’exprimait dans le cadre d’un panel lors de l’événement annuel Bridging Border Barriers de la Truckload Carriers Association (TCA) à Mississauga, en Ontario, et a déclaré que Bison continue à rechercher des talents et à cibler des personnes qui pourraient être à la recherche d’une plus grande stabilité dans un marché incertain.

«Il y a peut-être des ressources qui sont touchées par la récession du fret qui cherchent à entrer dans une organisation stable ou à changer de carrière», a déclaré Mme Young.

Geoff Topping, directeur des ressources humaines chez Challenger Motor Freight, explique qu’un ralentissement permet également à une flotte d’être plus sélective dans son recrutement. Cela peut signifier qu’il faut laisser les postes vacants ouverts plus longtemps avant de les pourvoir ou se concentrer sur la constitution d’un bassin de talents même s’il n’y a pas de postes à pourvoir actuellement.

«Il est possible d’être plus stratégique et de réfléchir davantage à la manière et au moment d’embaucher, plutôt que de se précipiter et d’embaucher», a affirmé M. Topping.

Et l’avantage d’un marché lent signifie que les conducteurs sont moins susceptibles de partir, a ajouté Heather Mewhinney, directrice des ressources humaines chez Kriska Transportation Group.

Taux de roulement inexistant

«Il y a un an, c’était un marché de demandeurs d’emploi. Si vous étiez à la recherche d’un emploi, vous aviez le choix et vous pouviez probablement quitter une organisation pour obtenir plus d’argent ou une autre opportunité», poursuit Mme Mewhinney . «Cette situation a changé. Le taux de roulement a pratiquement disparu. Ce n’est pas un marché où les gens veulent partir. Nous n’avons pas besoin d’embaucher autant qu’il y a un an, mais c’est une excellente occasion de se demander si l’on dispose de la bonne équipe.»

Plus tard dans la journée, Mark Seymour, PDG de Kriska, a déclaré que l’entreprise se concentrait davantage sur le redimensionnement des flottes au sein de son organisation.

«À l’heure actuelle, nous n’avons pas besoin de plus de chauffeurs», a-t-il souligné.. Nous avons besoin de plus de bon ouvrage, de plus de bons partenariats, de plus d’engagement, de meilleures conditions salariales, de plus de respect. Pas plus de chauffeurs ou de camions.»

Toutefois, une chose reste constante pendant les périodes de ralentissement du marché : les employés continuent de vieillir. Selon M. Topping, la planification de la succession doit se poursuivre même en période de ralentissement.

«Nous devons nous assurer que nous prenons en compte le vieillissement de la main-d’œuvre», a-t-il exprimé. «Il faut que nous disposions d’un bassin de personnes entrant dans le secteur et dans toutes nos entreprises à différents postes.»

Planification de la relève

L’approche de Challenger en matière de planification de la relève va des ateliers de formation des formateurs à l’offre d’opportunités d’apprentissage aux employés souhaitant changer de rôle. M. Topping aime également proposer des «projets ambitieux» aux employés à fort potentiel.

«Laissez-les découvrir un autre aspect de l’entreprise et élargir leurs connaissances», a-t-il suggéré.

La planification de la relève est également une priorité absolue chez Bison, a ajouté Mme Young. L’entreprise dispose d’un programme d’expression d’intérêt qui permet aux employés d’indiquer où ils aimeraient faire évoluer leur carrière au sein de l’entreprise, puis de tracer la voie à suivre pour y parvenir. Ce programme s’ajoute à ceux destinés aux nouveaux diplômés et aux futurs représentants commerciaux ou mécaniciens. Challenger dispose d’une académie d’apprentissage développée à l’interne, composée de neuf modules d’apprentissage qui aident à préparer un employé à un nouveau rôle assorti de plus grandes responsabilités.

Les petites entreprises qui ne disposent pas d’un service des ressources humaines solide peuvent s’appuyer davantage sur des outils ou des ressources gratuites en période de vaches maigres. Mme Mewhinney cite RH Camionnage Canada, les associations de camionnage, les pairs de l’industrie et des outils comme HRDownloads comme d’excellentes ressources. Les changements réglementaires ayant un impact sur les employeurs se sont multipliés et ne sont pas toujours faciles à comprendre.

«Certaines des nouvelles lois mises en place sont très complexes», a fait part Mme Young, ajoutant que «si vous n’avez pas de ressources humaines, vous feriez mieux d’engager un bon avocat.»

Mme Mewhinney estime que l’augmentation de la réglementation gouvernementale sera l’un des plus grands défis en matière de ressources humaines pour l’année à venir. Le Code du travail canadien est resté relativement inchangé pendant près de 25 ans et fait actuellement l’objet de révisions majeures liées à des questions telles que l’équité salariale.

Changements législatifs

«Ces trois dernières années, nous avons assisté à plus de changements que jamais auparavant», a-t-elle affirmé.

Même les employeurs qui se conforment déjà aux nouvelles réglementations, telles que celles relatives à l’équité salariale, ont encore beaucoup de travail à faire pour s’assurer que leurs politiques répondent aux exigences précises de la législation.

«Le travail nécessaire pour pouvoir prouver cette conformité et montrer ce que le gouvernement nous demande est une entreprise colossale», a dit Mme Mewhinney à propos de la législation sur l’équité salariale qui se profile à l’horizon.

Les activités de fusion et d’acquisition ne ralentissent pas non plus pendant les périodes de ralentissement de l’industrie, et Mme Mewhinney a indiqué que les ressources humaines devraient être impliquées le plus tôt possible dans le processus d’acquisition.

«La performance financière d’une organisation est tellement importante qu’il faut y ajouter une composante RH», a-t-elle déclaré.

Les responsables des ressources humaines peuvent aider à déterminer si les cultures de l’acheteur et du vendeur s’accordent et se familiariser avec les politiques de ressources humaines existantes du vendeur. Lorsqu’une transaction est annoncée, M. Topping souligne qu’il est important de communiquer avec les employés de l’entreprise rachetée, et ce sous différentes formes.

«Certains veulent du courrier électronique, d’autres des messages sur les téléviseurs du bâtiment», a-t-il émis.

Selon M. Young, les ressources humaines doivent également veiller à préserver les éléments de la culture de l’entreprise rachetée qui ont fait son succès au départ.