Camo-Route met de l’avant l’importance du transfert de compétences

Entre les départs à la retraite, la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et l’évolution rapide des technologies, les entreprises de transport doivent composer avec un défi qui dépasse le recrutement : comment conserver et transmettre les connaissances accumulées par leurs employés expérimentés? Un enjeu d’autant plus important que certaines connaissances essentielles au fonctionnement d’une entreprise reposent encore sur un nombre limité de personnes.

Cette question était le thème principal de l’assemblée générale annuelle de Camo-Route, où étaient organisés une conférence et un panel consacrés à la relève et au transfert de compétences dans le transport routier, animés par Nicolas Sève et Dominic Migneault, les fondateurs du centre de formation montréalais C3pH.

Les données présentées durant la conférence illustrent l’ampleur du défi. Le taux de roulement dans le transport de marchandises et de personnes se situe autour de 23 à 24 %, tandis que 62% des travailleurs du transport routier auraient 55 ans ou plus, contre 23% dans l’ensemble des industries québécoises. Environ 5 500 postes vacants ont également été évoqués.

Un sondage réalisé auprès des participants de l’AGA a permis de mesurer une autre réalité : il faudrait en moyenne environ 19 semaines pour qu’une nouvelle recrue devienne performante dans son travail. Et lorsqu’on leur a demandé d’identifier le principal obstacle au transfert de compétences dans leur organisation, les participants ont placé le manque de temps au premier rang, devant notamment l’absence de méthode.

Ne pas attendre le départ d’un employé

Le message transmis aux entreprises est donc de ne pas attendre qu’un employé expérimenté annonce sa retraite ou son départ avant de commencer à transmettre son expertise.

La conférence a utilisé l’exemple fictif de Marc, mécanicien comptant 30 années d’expérience et devenu la référence lorsqu’un problème mécanique complexe survient. Son savoir représente une richesse pour l’entreprise, mais également un risque si lui seul le possède.

L’objectif n’est donc pas simplement de former un autre «Marc», mais de rendre cette connaissance accessible à plusieurs personnes et de la documenter afin qu’elle demeure dans l’entreprise après son départ.

Pour y arriver, une méthode en cinq étapes a été proposée : identifier les compétences critiques à transférer; déterminer qui possède ces connaissances et qui doit les acquérir; choisir la méthode de transmission; procéder au transfert; puis valider que les compétences ont réellement été acquises.

Le compagnonnage constitue l’une des approches proposées, tout comme la documentation, le microapprentissage et la rétroaction constructive. Une procédure complexe peut ainsi devenir une fiche synthétique d’une page, tandis qu’une tâche technique peut être filmée et rendue accessible par un code QR placé directement à l’endroit où elle doit être effectuée.

Créer sa relève à l’interne

Le panel a permis de montrer comment ces principes peuvent être appliqués concrètement.

Chez Transdev, un parcours de développement a notamment été établi pour faire progresser les employés de mécanicien à technicien, puis à expert. Les formations nécessaires, les compétences attendues et les évaluations sont clairement balisées.

Cette approche permet également d’identifier des employés occupant d’autres fonctions qui souhaitent progresser. Un journalier qui lave des autobus peut, par exemple, commencer par apprendre à effectuer des changements d’huile avant d’acquérir progressivement de nouvelles compétences.

«Nous créons ainsi notre propre bassin de compétences à l’interne», a expliqué Pierre-Louis Denis, directeur Flotte et Maintenance chez Transdev.

L’avantage est de disposer d’une relève avant même qu’un poste devienne vacant. Lorsqu’une personne expérimentée quitte l’organisation, d’autres employés ont déjà commencé leur progression et savent ce qu’ils doivent maîtriser pour atteindre l’étape suivante.

La formation externe conserve néanmoins son importance. Frédéric Viossat, conseiller en formation au service Formation continue et aux entreprises au Cégep André-Laurendeau, a rappelé que les entreprises évoluent dans un environnement où les technologies et les métiers changent continuellement. «La meilleure façon de développer sa résilience et sa capacité d’adaptation est de s’appuyer sur les connaissances», a-t-il déclaré.

Guylaine Caron, directrice, gestion intégrée du talent chez Harnois Énergies, conseille quant à elle de rester simple, notamment en commençant par un compagnonnage structuré. Elle souligne aussi la valeur des travailleurs expérimentés dans ce processus. «Les gens d’expérience apprécient de pouvoir transmettre leurs connaissances. Ils sont valorisés par leur ancienneté et par toute l’expérience qu’ils ont acquise.»

L’IA comme outil de transfert

L’utilisation des nouveaux outils technologiques est une approche à ne pas négliger.

Un projet de formation entourant l’évolution du métier de répartiteur avec l’intelligence artificielle illustre cette philosophie. Plutôt que de former les travailleurs à un seul logiciel, l’objectif est de leur apprendre à suivre l’évolution technologique et à s’adapter, tout en intégrant des notions comme la gouvernance des données, la cybersécurité et l’éthique.

Le Groupe Autobus Maheux a pour sa part présenté une application particulièrement concrète de la technologie au transfert de compétences.

Après environ 35 ans dans l’entreprise et une carrière commencée comme mécanicien, Ugo Barrette, aujourd’hui directeur des services d’entretien, était devenu une référence pour résoudre les problèmes mécaniques. Même lorsqu’un autre mécanicien recevait initialement l’appel, les problèmes les plus complexes finissaient souvent par lui être transférés.

L’entreprise a donc développé à l’interne un outil d’intelligence artificielle permettant de centraliser les problèmes rencontrés et leurs solutions à l’aide de procédures, de vidéos et d’un système de recherche intelligente.

«Nous nous sommes demandé comment nous pouvions prendre les connaissances d’Ugo et les rendre accessibles à l’ensemble de nos mécaniciens», a résumé Joanie Desrochers, directrice des divisions Rouyn-Noranda et Transport Témis chez Autobus Maheux.

Lorsqu’un problème mécanique est résolu, la solution peut désormais être ajoutée à la plateforme. La prochaine fois qu’un mécanicien rencontre une situation semblable, il peut rechercher le problème et consulter les cas déjà documentés. Plus l’outil est alimenté, plus la banque de connaissances devient utile, ajoute Mme Desrochers. Le défi consiste maintenant à amener les employés à consacrer quelques minutes à documenter leur travail.

Le temps consacré aujourd’hui pour en gagner demain

Malgré les possibilités offertes par l’intelligence artificielle, le panel est revenu à plusieurs reprises sur un élément beaucoup plus simple : le temps consacré aux personnes.

Mme Desrochers a résumé le paradoxe auquel font face plusieurs gestionnaires et travailleurs expérimentés. Lorsqu’une tâche prend dix minutes, il peut sembler plus efficace de la réaliser soi-même que de prendre dix minutes pour l’expliquer à quelqu’un. Mais sans cette transmission, la même personne devra probablement refaire la tâche la fois suivante.

La reconnaissance de ceux qui transmettent leur expertise est également considérée comme essentielle. Une simple marque d’appréciation peut montrer à un mécanicien que les deux heures consacrées à former un collègue représentent une contribution importante pour l’entreprise.

Pour une organisation qui n’a encore aucune stratégie de transfert de compétences, le conseil du panel est donc de commencer simplement : inventorier les connaissances critiques, déterminer les priorités, instaurer un compagnonnage structuré et documenter progressivement les principales procédures.

Car si les nouvelles technologies peuvent faciliter la conservation et la diffusion des connaissances, elles ne remplacent pas ceux qui les possèdent et acceptent de les transmettre. «L’IA et toutes les structures que nous pouvons mettre en place sont importantes, mais derrière tout cela, il y a l’être humain», a commenté Richard Potivin, ancien coprésident du conseil d’administration de Camo-Route, durant la période de questions.